价格是市场的关键节点和灵魂，就像一只看不见的手，调控着供需和交易。乍一看，定价是一个理性的经济学问题，早在马歇尔的《经济学原理》里就提到均衡价格理论：
在完全竞争的市场下，短期内商品价格是由供需均衡点决定的，长期内商品价格等于长期平均成本的最低值。
无论你是在初创公司，还是在大厂，产品推向市场检验前，都难免需要定义产品。尤其是涉及到商业产品，价格是定义产品的关键要素之一。
而根据马歇尔理论，关于产品定价似乎都有迹可循。比方说你要对一款to b产品定价，怎么做合适？
先摸底竞争对手的价格，在这个价格区间内抛出一个假设，基于假设在小范围的项目中做个测试，同时结合终端用户的反馈和实际的产品收益，不断去调整产品价格。
但是服务定价呢？尤其是to b服务的定价，有什么参考法则么？
退回起点来看下，究竟什么是服务？它是一种商品或产品吗？
《服务管理整合的视角》是这么定义服务的：
所有那些无形的并通过顾客和服务提供者之间的互动来实现的经济活动。
划重点：无形，互动。
无形，意味着服务的易逝性。服务不像商品那样被保存，也不能像商品一样在某个时间内被及时生产和储存，然后在合适的时间将它从货架上取出来卖给顾客。自然，服务也不像产品一样有明确的定位，产品的生产和消费可以分离，而服务的生产和消费同时发生，消费者也会参与生产过程。
互动，意味着服务的异质性。顾客和服务提供者在服务交付过程中的某个时间点进行互动，整个过程存在变化的可能性。顾客、服务提供者、周边环境，甚至是互动时刻都可以变化。
基于服务和产品本质的区别，我们再来看下服务的定价策略究竟是什么？
一、你为什么要懂服务？
在说服务定价之前，我也一直在思考，作为产品经理，我为什么要关心服务价格并为此写一篇长达5千字的文章？
发现了没有，现在许多B2B公司陆续都过渡为基于会员的云服务和基于订阅的业务模型。诚然，有一系列吸睛的优质产品很重要，它是你和顾客建立关系的基石，但也仅仅是这段长期关系的开始。
马克·邦契克说过一句话我特别认同：
经济主要是由二次购买而非初始购买来驱动的。相应的，二次购买率不是由用户对产品品牌的印象驱动的，而是取决于用户对服务的体验。
以火锅店为例，传统的火锅店把重点更多地放在食材、火锅底料、广告营销上，海底捞则更加注重对顾客提供的服务，通过店员与顾客之间每一个接触点去影响顾客对海底捞的感受，自然回头客也就多了。
同样的，在to b市场中，产品的体验固然重要，产品交付过程中通过有温度、有价值的服务与用户建立起情感联系，更能撬动客户的心。
那么，谁来统筹整个服务过程呢？我们不妨去畅想，未来也许会有“服务型产品经理”、“方案型产品经理”，也许是服务经理、客户经理、方案经理等，也许没有。无论你是什么身份，在你统筹服务之前，了解你的服务构成、服务成本和定价，是再自然不过的事了。
根据2019年出炉的《中国支付清算发展报告》，我们试着以银行支付服务为例，整理下它的服务构成、成本和定价策略。
1.支付服务的资金流成本结构是什么？
这很难定义。哪怕是一家银行，核算其支付业务成本也不容易，成本的边界很难界定，难以进行独立核算。
从大的层面来看，银行支付服务主要分为消费支付类和转账汇款类：消费支付类费用主要由商户承担；转账汇款类以手续费为主，由发起方承担。
2.再来看支付服务的成本
随着移动支付等新兴支付方式的兴起，支付成本也在逐渐下降。
一来是技术进步的推动，降低了人工成本和网点成本，同时我们可以看到支付硬件设备，譬如pos机，成本也在不断下降；二来收单商业模式也发生了变化，现在采用平台经济模式，不少支付主体不仅不收钱，还要对用户进行补贴，以便扩大市场规模后，再伺机寻求商业价值。
3.定价策略是什么？
我国的银行支付服务定价主要依赖于政府部门的统一制定，相比之下，零售支付服务的定价策略会更为多元化。但无论哪种方式，在确定和调整定价的机制里，有两个关键点：一是服务成本；二是征求各方意见，包括服务商、客户和其他第三方。
而作为服务型产品经理，在交付项目前梳理好你能提供的服务目录，才能更为有序地做好服务全生命周期管理。关于to b服务管理的详细展开，可以参考前文：To B路上，除了客户导向，还要服务管理。
二、怎么制定服务包？
1.服务面向的对象
在谈服务包构成之前，请先搞清楚一件事：你在盘点服务时，脑子里想的是谁？
服务的接收方是谁？客户，这点毋庸置疑。
那么，在确认商机组建项目团队后，项目经理何时会找你索要服务包？
第一种，正常项目走流程时，客户打算招标或签约了，在双方签订协议之前，你要根据项目需求和产品本身的服务能力，定义好本项目的服务内容和服务成本，再结合其他竞标厂商的服务报价和项目预算，综合权衡服务的报价优惠。然后在不低于公司利润率要求的前提下，针对该项目给出一个相对合适的服务价格。
第二种，某些特殊项目或关系户，打算走无合同交付流程。这时候销售一方面会申请售前资金池的补助，一方面申请项目PM资源。项目经理会找你要服务包，方便根据服务内容下单给实施人员。
ok，服务的接收方你顾到了，服务的提供方呢？
没错，你还要考虑到实施人员。以我司为例，我们非常重视发展生态合作伙伴，由他们去交付项目。因此在我们定义服务价格时，会有一个面向服务商询价的环节。只有当你引入的各家服务商对该价格达成共识后，服务才能正式上架。
注意，在上架的服务里，有哪些标准化的服务能分包给实施合作伙伴，哪些定制开发内容需要分包给软件开发商，你和这些厂商之间的责任边界和利益划分又是什么样的，都需要明文条例地做好约束，确保你和合作伙伴心中有数。
2.服务蓝图的结构
说完服务包面向的对象之后，再来看下如何去规划服务蓝图。
服务蓝图的核心要素是什么？峰值、终值和忍耐底线。注意，你能投入的资源永远是有限的，盘点服务时切忌面面俱到。明确哪些服务节点是必须要重点考虑的，哪些是可以适当放弃的，这些都需要你提前想清楚。
在此我以Microsoft的企业支持服务为例，它的整体支持服务分为两大类，可配置服务包和固定服务包。
- 可配置服务包，顾名思义，就是可以根据客户的要求进行服务的组合和定制，一般有主动式服务、服务交付管理、响应式服务、增强型服务。
- 固定服务包，即预先定义好的通用的服务，同样包含了主动式服务、服务交付管理和响应式服务。
在此以主动式服务为例，我目前在团队内负责的是私有化部署的产品，主动式服务包含哪些呢？简要列几条：
| 项目阶段 | 服务类别 |
| 售前支持 | 方案规划 |
| 概念验证 | |
| 售中交付 | 项目规划 |
| 部署实施 | |
| 集成开发 | |
| 联调测试 | |
| 售后运维 | 定期巡检 |
| 健康检查 | |
| 故障处理 |
