一、怎么判断一个产品适不适合做付费会员？

前段时间因为工作原因需要思考一个问题：怎么判断一个产品适不适合做付费会员？

过程中我调研了市面上部分付费会员产品，发现付费会员的模式并不是固定的，但成功的案例有些共通的特点，这些特点组成一套参考坐标系，可以辅助其他产品判断适不适合付费会员模式，为此我列了个自检清单。

先铺垫下背景，这两年付费会员话题热度不断攀升，总结下来主要有三个方面的表现：

1. 付费会员用户渗透率和收入规模屡创新高，线上付费会员商业模式的可持续性不断得到验证

以视频行业为例，爱奇艺2019年Q4财报显示付费会员数量达1.07亿，会员服务收入达37亿，占比首次高于50%，已经成为爱奇艺当前的第一大收入来源。腾讯视频后来居上，在2020年Q2付费用户数也达到了1.14亿，一跃成为国内第一。

 

2. 不少成熟产品开始参与付费会员的商业化尝试，市场持续观望

社区类产品：如知乎，2019年沿着会员制的方向将知乎大学升级为“盐选会员”，截至2020年2月底付费用户数比去年同期增长4倍；工具性产品：如墨迹天气推出付费VIP服务、keep继探索电商模式后也推出了付费会员变现产品。

 

3. 会员跨界联合让话题声量飙高，业内开始形成头部效应

前段时间阿里“88VIP”刚把网易云音乐黑胶会员收入囊中，填补了会员权益里的音乐短板；目前已经实现了让用户交一份钱同时享受“吃、玩、听、看、买、游、健康、金融、到家”九大生活场景的会员福利，成为付费会员届的巨无霸。

除了88VIP，2019年以来会员产品的联合、生态化和跨界合作也已经成为付费会员的新趋势。

 

二、为什么最近付费会员那么火？

1. 流量红利耗尽，获客成本提升且体量减少，付费会员的兴起是存量博弈和内卷化的产物

随着移动智能设备的增量趋于饱和，移动互联网多数领域的渗透率基本达到上限；即便是主打下沉市场的拼多多，4Q19年化活跃用户环比增长也已降至9.1%。

存量时代的一大特征是同质化，即头部产品之间，尤其是C端玩法已经趋于像素级竞争时，如何实现差异化竞争；锁定自身高价值用户的同时还能从存量大盘里抢夺对手规模，是产品突围甚至是站稳脚跟的关键。

 

2. 广告收入下滑，付费会员成为商业化探索的新选择

广告主自身的互联网升级，以及短视频、直播等流量产品兴起，广告投放渠道和手段日趋多样化；广告主和消费者之间建立联系和互动的方式更加高效，同时广告主也更关注精准投放带来的转化效果提升。

低效的广告手段逐步被市场抛弃，粗放式的广告流量变现方式也不再是可持续增长的收入来源。

3. 付费本身就是一个大趋势

随着我国政府部门对版权监管的加强、居民收入水平的提升，用户付费意识和付费能力都在不断攀升。

近两年无论是音乐、影视行业的内容付费，还是知识付费、新闻付费墙，都是行业趋于规范化的结果；从这个角度来看，付费会员是付费资源的一种整合手段。

 

付费会员遍地开花，但并不是每个产品都适合打造付费会员体系。

如何判断自己的产品适不适合做付费会员，首先需要理解三个问题：

• 付费会员的本质是什么？
• 用户为什么愿意付费？
• 做付费会员对业务能有多大收益？

三、付费会员的本质

付费会员是用户通过付出金钱成本和企业进行的价值交换。

产品是企业和用户进行价值交换的载体，用户是为了获取价值使用某个产品；比如用户需要获取信息而使用信息流产品、搜索产品，就需要付出时间成本，从而给平台提供获得广告收入的可能性。

付费会员则是用户付出金钱成本，获得他所认可的平台能提供的价值，包括且不限于内容、服务、功能、优惠、身份特权等等，是让用户有强烈价值感知的触点。

人做决策的约束性条件是价值最大化，这也意味着，付费会员的效果也即用户用脚投票的结果，正是产品价值的一种直接证明。

四、用户为什么愿意付费？

这个问题实际是用户获得的价值到底是什么，以及到底值不值这个钱。

我把用户获得的价值归纳为以下3类：

1. 通过付费购买内容、功能、服务

这些通常都是直接通过消费换来的能满足特定需求「实物」价值，即买了就能用，不买就不能用。

内容主要是有版权的或者生产成本比较高的高价值内容，比如爱优腾的订阅会员、财新的新闻付费墙、知乎盐选会员、网易云音乐黑胶会员、樊登读书会的会员等等；功能类包括像提供个人云的百度网盘、办公工具滴答清单等等；服务类线下会比较典型，比如健身房、理发店的会员卡。

2. 通过付费换取长期金钱利益

这个主要是电商、新零售、本地服务等用户刚需消费平台付费会员比较核心的权益，比如专属会员价、会员折扣、会员红包、会员活动等等。

对于本身就有消费预期和需求的用户，付费会员是一个长期性价比高的投资选择。

 

3. 虚拟特权、尊贵身份标识

虽然这些也需要通过具体的功能承载，比如微博加V、QQ红钻绿钻、直播专属弹幕等等；但用户的购买动机更多是出于对身份差异化的追求。

一般这类会员模式更多应用在一些社交、社区类产品，成立的前提是有足够多的用户来构建付费和非付费用户之间的身份差异感知，也就是装X的东西要有人看到才有价值。

 

五、做付费会员对业务能有多大收益？

付费会员毕竟是一门交易，说完了用户价值，对应就要看对业务有没有价值。

这个问题本质上其实是付费会员在一个产品的商业模式里扮演什么样的角色及发挥了什么价值。

同样是做付费会员，有的产品关注付费会员带来的收入（意味着长期稳定的现金流），有的关注用户规模和粘性，包括渗透率、活跃度、留存、复购率、ARPU等指标。

这些指标背后的关键逻辑是：付费会员到底是经营策略还是业务本身，这个差别完全影响企业对其收益的衡量方式和收益预期。

1. 付费会员作为业务本身

这类付费会员通常是作为核心收入存在的，它实质上是通过卖会员的方式实现某种内容、功能、服务的售卖。

比如樊登读书会，在2013年10月启动，从第一个会员就开始收费，每人每年365块钱会员费，会员可以免费听书、听课、参与线下活动。

内容类的产品只要用户规模足够大，边际成本即可忽略不计，所以樊登读书会只要会员越多，赚的钱就越多；目前樊登读书会用户已经破2000万，营收破10亿。

类似的还包括工具类产品的付费会员，音乐、视频等文娱类的付费会员模式；以爱奇艺为例，从20年Q2公布的财报数据来看，爱奇艺的会员服务收入为40亿元，占比54%，已经成为了收入的大头。

 

对于这类产品，付费会员是实现售卖规模化的一种方式，适合边际成本非常低的产品。

继续说爱奇艺，因为影视版权、自制内容都是有成本的，但是边际成本非常低；假设爱奇艺对内容的购买和制作是沉没成本，那收入的规模取决于付费用户的规模，每个用户具体消费多少内容其实对成本影响不大。

所以以单个内容为价值触点（用户付费的欲望通常被一个具体的内容需求触发，比如一部电影）；以内容单价为价值锚点（花5元只能看一部电影，花20元能看成千上万部），用通用化的售卖方式向所有需求五花八门的用户收费，是效率最高的变现方式：一个亿的会员（假设都是按月付费的）收入等于每个月让1亿个用户为4部电影付费，具体哪个难做一眼便知。

2. 付费会员作为运营手段

这类付费会员并不是一项纯粹用以牟利的业务，而是为了让核心业务持续发展而设置的长期运营策略和用户分层策略。

会员不但不是核心收入，十有八九都是贴钱补贴付费用户；这部分的成本会通过权益转移到用户LVT和ARPU的提升上，从而实现长远的盈利，典型的就是电商付费会员。

电商行业的整体红利消退，如何服务好高质量的用户并产生粘性，是争夺存量市场的关键，所以付费会员成为电商平台新的发力点：

• 2019年京东PLUS会员在籍数量已突破1500万，在19年京东11.11期间，其人均消费额是普通用户的4倍；
• 淘宝2018年的数据显示，88超级会员人均年消费55000多元，平均每月消费4639元；在1000-1100分左右的“入门级”88超级会员中，年均消费额则是3万左右。
• 19年5月，大部分88VIP会员每年在阿里巴巴的平台上花费超过10万元人民币，88VIP会员的平均消费是其他用户的两倍。

付费会员可以将“高客单”的用户筛选出来，圈在自家平台里避免流失，同时进一步提升客单价，可以形成一个鸡生蛋，蛋生鸡的良性循环。

3. 付费会员作为生态战略

还有一部分付费会员主要定位是生态战略，用会员补贴的方式将用户池子蓄起来，关键时刻赋能给其他业务，或者强化自身平台属性，拓展更多变现场景。

比如亚马逊的Prime，根据贝佐斯致股东的信，2018年亚马逊在全球拥有超过1亿会员， 续费率高达91%；Statista数据显示，17年Prime美国本土的会员渗透率达到59%。

Prime通过物流体验为抓手，以免邮服务撬动用户（在美国网购运费是个痛点），用户池蓄起来后产生巨大的势能，支撑起亚马逊的弱势业务和非零售业务；尤其是边际成本极低的数字服务，Prime的引流有助于迅速扩大用户规模、摊薄成本， 推动弱势业务的“飞轮”转动。

比如2007年推出kindle时就将其引入Prime权益，至今已培育为全球电子阅读第一资源库；Amazon Video推出三年多，MAU、付费订阅量已经发展到行业top3位置。

 

承诺10年内“亏钱做”的88VIP会员也是这个路子，寄会员期望于提升旗下生态各个环节的联动性：

2019年5月，阿里88VIP公布的成绩单展现了这群优质用户的生活：每月贡献上亿条优质评论，买新品早于流行提前一年以上，购买品类丰富度是普通用户的6倍，在阿里生态年消费10万以上，最高单人年消费在200万以上。

女装品牌MISS SIXTY 40%的成交来自于88VIP；眼镜品牌雷朋来自88VIP购物转化率是普通用户的3倍；零食品牌良品铺子来自88VIP复购率比普通用户提升68%；新西兰鲜奶品牌纽仕兰成交超6成由88VIP贡献，新增用户近一半来自88VIP；88VIP通过万豪预定房晚数是非88VIP的2倍。

每100个88VIP用户中，就有38个新开通了优酷会员，有32个新开通饿了么会员，有27个新开通淘票票会员。

所以判断要不要做付费会员，首先就需要想清楚你的产品能给用户带来什么价值，以及能给业务带来什么价值。

为了更清楚思考这两点，我列了几个问题辅助判断：

六、付费会员自检清单

1. 你的产品是否能提供有价值的、差异化或稀缺的服务或内容？

概括来说，你能否提供人无我有、人有我优的东西。

比如说视频，用户的需求是内容，如果内容在别的平台能免费播放，用户就没有付费动机；如果内容在别的平台也能付费观看，用户随便在哪个平台付费都没有差别。

只有平台独家的内容才是用户付费的源头，即「内容即流量」。

所以平台之间争相烧钱购买版权，恶性竞争导致天价版权频出，于是各家平台又转战自制内容，从而把握获取内容的主动权，这样付费会员才能持续玩转起来，最终Netflix化。

比起有价值，个人认为这里面更重要的还是差异化，差异化的背后也是竞争环境的问题。

比如地图服务是有成本有价值的服务，如果是一家独大的市场，那付费会员是个合理的商业模式；但如果有两个寡头，只要一家始终免费，另一家是不可能成功把付费体系做起来的。

keep同理，在同行做付费的时候，Keep做了免费抢走了大量用户。

现在Keep做大了，开始探索付费会员的商业化模式，在通过会员折扣抢走其它平台的付费用户的同时，自己更多免费用户正在被更多的巨头和独角兽产品分流；这些困境都是同一赛道上的商业竞争不可调和使然。

2. 即便你有能够支撑付费会员的稀缺资源，用户是否会选择复购？

任何成功的付费会员模式，复购都是核心指标，付费会员复购背后是实际上对用户而言是性价比问题，对企业而言是效率问题。

在前期用户没有参照产品时，有可能会被纷繁的权益迷惑，觉得会员很划算；但是一个会员周期之后，用户基本就能对一个会员实际的性价比形成比较理性的认知。

短期内，付费会员可能会带来消费者的非理性购物行为、有效拉动收入增长；但长期来看，市场终究回到经济学中的均衡位置。

 

比如市场上有些产品的付费会员通过给权益层层设置门槛，比如满减门槛、先领取才生效门槛、有效期门槛，以降低核销率的方式提升利润空间，完全违背了价值交换的原则。

在起步阶段能产生一定的消费粘性和收入增加，但这些都是虚假繁荣。

可预见当用户已经对该付费会员的价值形成稳定清晰的预期时，复购率将崩塌，收入不可持续，且对品牌的损耗是不可估量的。

3. 付费会员的商业模式是否能形成闭环？持续的成本投入是否能维持？

对于单售卖稀缺内容、服务的会员产品很好理解，只要会员收入能高于生产成本，该模式即可持续，反之亦然。

对于生态战略型付费会员产品，其收益要放到更长远和更宏大范围来考量；比如高价值用户的可复制输出对其他品牌、弱势业务的扶持作用都是难以估量的，金主爸爸也有足够的耐心和资源来打一盘大棋。

在第二点也提到，更多的付费会员模式，考验的实际上是企业的生产效率问题——即需要有足够的利润空间来填补会员补贴的成本，甚至成为业内性价比第一的渠道，付费模式才能持续运转。

比如典型的案例costco，其 2018 财年净利润 31.42 亿美元，会员费收入 31.34 亿美元，会员费收入近乎等于净利润；这意味costco几乎不依靠销售商品赚取利润，而是靠会员费收入。

为什么Costco可以有持续增长的会员收入呢？

因为他满足了用户极高性价比的需求，即商品卖得比别人便宜。

为什么Costco商品价格可以那么低呢？

第一他主动降低毛利率，一般超市毛利率在15%-25%之间时，Costco的平均毛利率低至7%。

第二，它拥有对供应商极高的议价权，这个议价权一方面来源于其庞大的会员数量；另一方面因为其极少的SKU—— Costco 在 13000 平米的店里只卖 3700 个SKU，同类型的商品几乎只有少量几个品牌，不愿意降价的品牌可能失去上架的机会。

另外，Costco还在货仓成本、门店成本、管理成本的压缩上花了很多努力，最终形成通过庞大的会员量和消费量获得更高议价权；更高议价权换来更低的商品价格，更低价格的商品帮助costco获得更多会员的良性循环。

同质化严重的付费会员，用户的切换成本是很低的，如果不能通过别的方式提升效率降低成本，用户注定会流向性价比高的渠道。

4. 产品生态内能不能合理处理普通用户、付费会员之间的关系？

对于会员不是入场券的产品而言，如何处理好非付费用户和付费会员之间的关系非常关键。

这里主要可以分成两个方面来看：

• 付费会员比普通会员享有的权益差距是否足够大？
• 付费会员是否会侵害普通用户的权益？

第一个问题，决定了用户是否认为值得付费，将普通用户享有的价值作为参考，如果差异不够大，用户当然缺乏付费动机。

举个例子，2016年10月B站曾推出过付费会员项目，大会员享有的“评论有表情、个人空间自主头图、尊贵红色昵称、游戏福利礼包、周边折扣”等福利，定价在年费233元（高于爱奇艺的198元、腾讯视频168元、优酷169元、搜狐视频148元）。

但是用户并没有领情——显然B站注册会员、正式会员以及大会员三者之间，并没有特别明显的区别。

虽然陈睿认为B站的日常体验已经相当于其他视频网站付费会员的体验，比如永无贴片广告；但是对于B站内部用户而言，永无贴片广告每个用户都可以享受，并没有形成差异化的权益；只要付费/非付费用户间没有足够的差异，付费的动机就不成立。

第二个问题会更普遍一些，大部分产品的付费会员增长模式更贴近AARRR模型，庞大的用户池是付费转化的基础；如果强行为了创造付费会员的差异化权益，而侵蚀普通用户的基础权益；比如基础功能不可用，那在用户量流失的情况下，付费转化率再高也是得不偿失的。

从这个意义而言，付费会员本质上提供的是增值服务。

总结来说，做付费会员也讲究天时地利人和：

• 天时——即趋势要对，比如国民的付费意愿和付费习惯是不是跟得上；
• 地利——即付费会员能与自家主体商业模式更好地契合，成为锦上添花的经营策略和工具；
• 人和——即能让大家愿意来买，自家产品能提供差异化的权益或服务，消费者又有对应的需求，一拍即合。

付费会员虽好，可不要盲目跟风哦。