老陈是个70后，是一家留学服务公司的CEO，他在三个月时间里烧了427万在互联网运营上（市场投放+人员工资），但流量却少的可怜。

我在给企业做诊断的时候，发现他对运营的了解非常少，直接导致花的都是冤枉钱。

老陈对自己的行业超级熟悉，谈起传统那套打法能滔滔不绝讲5个小时，中间不喝水，但遇到互联网这套新玩法就犯难了，不做怕被淘汰，做又不知道怎么做，加上不少人打着“互联网思维”的大旗各种忽悠，他现在早就已经是云里雾里了。

“别再跟我讲什么互联网思维了，能不能来点实在的？”老陈跟我说。

我梳理了一下，他的核心困惑有以下几点：

• 互联网运营到底有什么用？
• 互联网运营要做哪些事情？
• 运营团队的组织架构怎么设计？
• KPI怎么考核？

我将答案总结为一张图，这张图分为四个关键部分：定目标、列手段、配岗位、做考核。正好解决了老陈对互联网运营的困惑。

1、定目标

互联网运营有四大目标：拉新、促活、留存、转化。

我跟老陈开玩笑说：“如果有谁给你的公司定了这几个目标，那么你可以开除他了。”

为啥？因为这四个目标更适合纯线上的互联网公司。

运营，一定要结合公司的实际业务才行。比如，老陈是做留学服务的，互联网运营的最大作用，就是能够通过各种线上手段带来目标客户的“有效咨询”，咨询一旦起量了，我们现有的老师、顾问团队就直接衔接起来了，整个局面就盘活了，所有“有效咨询量”就是这类公司做互联网运营的核心目标。

定了核心目标，可以进一步拆解开，比如“有效咨询”就可以拆分为信息触达量（多少人看到我们公司的信息）、信任度（看到信息以后是否会产生信任）、即时咨询率（产生信任后是否会立刻咨询）等子目标。

现在，把你公司的业务梳理一下，看看互联网能在哪块业务上发力，先把运营的目标定下来。

目标定好了，开始配置运营手段，也就是具体看运营要哪些事。老陈是怎么做的呢？一看新媒体火了，就赶快注册一个公众号发文章，一看短视频火了，就赶快安排团队制作短视频内容，结果公众号除了自己内部员工没人看，短视频播放量不超过100。这叫“病急乱投医”，运营讲究的是“对症下药”，行业不同、客户不同、目标不同，互联网运营的手段就不同。

比如对于重决策、高客单类的产品，企业需要花力气做搜索引擎营销和品牌建设。为什么？因为这符合用户行为逻辑和心理特征。

举个例子，买房子就是典型的重决策、高客单，用户不会像买瓶水一样到了就买、买完就走，在购买之前用户要大量的去检索各类信息，他的行为路径通常是网上搜索信息、咨询身边朋友、咨询某家中介、再到网上搜索信息、再打电话给朋友…过程总是反反复复，这里面离不开的，就是他一定会主动去网上搜索信息，这时候你如果没有相应的信息展现或者都是负面信息，首先就会被Pass。

再有，从用户心理上说，高客单的产品一旦选错代价太大了，所以需要建立足够的信任度才会掏钱买，品牌美誉度这个时候就起到很大作用，品牌要做到的就是让消费者“闭着眼睛都敢掏钱”。

所以，我们确定好目标以后，要结合行业、客户的分析，列出实现每一个子目标，具体做要做什么。诸如：SEM/SEO/ASO、DSP/信息流、口碑营销、内容运营、新媒体、线上活动、用户运营、社群裂变、PR等等运营手段都是“药材”，要什么不要什么、哪个多哪个少，得看具体的“病灶”才能开方子。

有了运营目标，知道为了实现目标要采取哪些具体手段，我们才开始设计运营组织架构。如果前面的工作做不到位，组织架构直接照抄其他互联网公司，那就必败无疑。

怎么设计组织架构呢？其实很简单：把第二步确定好的所有运营手段都列出来，然后找到技能要求相近的，合并同类项，就可以设成一个岗位了。组织架构设计对路了，应该是每个公司都不一样。你是做快消品的，那网店运营少不了，SEM、PR就未必需要；如果你是做咨询服务的，想在网上拓展订单，那知乎这种新媒体的内容运营岗位就一定要有，DSP或者信息流就不是当务之急。

配岗位不是说一下子都配置齐全，老陈过去总觉得人不够用，不断招人，结果人越多效率越低。我的建议是选人的时候就选“高手”，一个高手的战斗力通常可以秒杀3-5个普通运营。

岗位定了，接下来就是设计考核了。运营的考核不应该像客服、销售一样完全定量，运营的工作内容不是固定的。比如内容运营，刚开始可能运营双微，流量红利消失后可能主攻社群，运营是不断迭代的，所以运营指标一定是动态变化的。

在确定考核时，老陈犯了一个错误。他觉得，做内容的就是负责内容，内容做了多少、质量如何就是他个人的指标；做推广的就是负责投放，投放花了多少钱、效果如何就是他的指标。但结果内容和推广互相嫌弃，做推广的觉得内容写的不行，不愿意去推；做内容的觉得推广不给推，写了也白写。这里面有员工自身的问题，也有考核指标的问题。互联网运营它是一个团体作战，不是工业时代的流水线生产，做内容的不能只懂得码字，更不能写好以后就丢给推广，做推广的不能只管投放，要和内容配合起来做。

那怎么办？我的建议是有两个考核体系，一个是团队的总考核体系，按照团队总目标完成度来确定，总目标一般是不会变的。然后是个人考核体系，按照每个阶段不同的工作内容来灵活调整。最终的考核，就按照“团队+个人”加权来综合确定。

我们做互联网运营，如果能把这张图琢磨透，虽然不能保证立刻出效果，但至少不会像我的朋友老陈一样，白烧一大把冤枉钱。

作者：南北

来源：南北商业笔记（ID：nbnote）