华为招人的秘密：35年，坚持8个字

　　3月28日，华为发布2021年年报，全年营收6368亿元，同比下滑28%；利润增至1137亿元，同比增长75.9%。2021年研发投入达1427亿元，再创历史新高，十年研发累计投入超8450亿元。

　　回国后首次公开亮相的华为公司副董事长、CFO孟晚舟表示，2021年是华为“承重”第3年，华为的发展更稳更有韧性，2021年对华为而言，也许已经穿过了这次劫难的黑障区。

　　“我们的队伍在这3年的持续承压中更加团结，我们的战略也在这3年中变得更加清晰。面向未来，我们依然会加大在人才、研发领域的投入。我们会通过‘技术强度+人才浓度’来保证我们持续创新能力，我们也坚信沿着这两个方向持续向前，我们能够长期地、持续地、有质量地为我们的客户和合作伙伴提供更高价值的产品和服务。”

　　华为在最为艰难的2021年，依然把对人才的投入当作公司毫不动摇的战略重点，以技术强度+人才浓度来保证持续创新的能力，由此可见华为对人才招聘的高度重视。

　　这种重视，并不仅仅是遇到了美国打压才有的，而是华为20多年来一贯的延续！华为历史上经历过8次人才招聘战略的升级，从中，可以探究到今天的强大，源自于一直以来的坚持和高水平设计。

　　01

　　第一次，像对待客户那样招聘大学生。中国民营企业的成长，必将是一部异常艰辛的道路。90年代的中国人才市场，还是计划经济的国家对大学生包就业的政策，怎么样能够吸引到名牌大学的天之骄子，也深深困扰着华为。

　　1997年，华为成立了以常务副总裁为组长的校园招聘工作组，针对重点院校、对口专业开展主动出击的校园招聘。

　　为了吸引学生来深圳参观公司和选择加入，华为对于愿意来深圳参观的学生提供了往返两张机票的条件，并且开出了本科生4500元、研究生5500元的高工资，这个工资水平一直保持了12年，并一度成为中国企业校招工资的标杆。

　　02

　　第二次，2005年开始从外企引入高端专业人才，迎接国际化管理的需要，从行业内全球化企业在商务、财务、供应链、战略marketing等高端人才，来快速提升华为国际化管理的水平。

　　我当时所在的商务部，就从西门子、朗讯、阿尔卡特等外企引入了一大批国际商务人才，并试水从香港引入国际化区域总部工作经验的专业人才，随着这些人才的加入，商务部也荟萃了友商各家优秀管理经验，将西门子销售与商务的“四眼原则”，朗讯的风险条款管控原则等融入到了华为自身管理体系当中。

　　2005-2008年，是华为国际市场全面开花的重要三年，随着业务的拓展，各项国际化专业管理工作也随之而来，依靠自身积累经验显然不足，所以国际化首先从国内外企专业人才开始引入。

　　为什么是专业人才而非管理人才呢？这也是华为很清楚的策略，管理人才方面一直由内部培养产生，而国际化专业能力是短期内无法依靠内部建立的，所以成熟经验的拿来主义是最实际的。

　　从2007年开始，首先从供应链管理部门开始，国际化专业人才由国内外企转变为国际同行的总部专业人才，供应链管理部的管理团队是首先实现全英文办公会议的机关组织。先后从爱立信引入了前中东北非供应链总监，从诺基亚引入了前采购副总裁。

　　2010年，人力资源管理部也从引入了外籍总裁助理，招聘调配部也引入了前阿尔卡特全球招聘总监等。全球化，从全球职能管理机关开始，在当时形成了一股风潮。

　　随着这种风潮的兴起，国际通行管理规则的很多经验也一并带入了进来。比如外籍采购副总裁提出的行政服务外包的建议，我当年访谈他时问到，外包能降低成本吗？

　　他的回答是，你不能总盯着看得见的成本，员工在处理这些非价值的事物上投入的时间难道不是更高昂的成本吗？

　　确实如此，我们中国人习惯人工成本便宜，对于每个员工在非工作上投入实在是没有精打细算过，10万人企业，员工在报销贴票据、填签证申请、排队开证明、自己订机票等等工作上投入的时间，算起来就是一个天文数字。

　　这就是国际化思维带给我们的不同视角和管理思维的转变。

　　在引入高端人才的同时，也加大了海外本地化人才布局。虽然华为在进入海外市场初期，很多海外当地员工的工作效率不尽如人意，但是在逐步发展壮大之后，华为在海外的机构又开始大量招聘海外的优秀人才，引进国际血液，实现人才全球化的状态，毕竟中国人对于海外很多地方的文化和习惯都知之甚浅，聘用当地的优秀人才对于企业的发展也有很大的帮助。

　　2008年底，华为的海外机构的海外员工占总人数的57％，并且华为的海外员工聘用率以每年15％的比例增长，华为从那以后一直不断地加大对海外员工的聘用率。

　　想要企业全球化，那么企业的人力资源也要跟着全球化，只有招揽全球高端人才，集各种才能的人才于企业之中，才能帮助企业加快全球化的步伐。

　　03

　　第三次，2006年在校园招聘中引入了领军人才的五项基本素质作为选拔标准，并开发了独一无二的面试方法——集体面试，力图从校招中选拔未来堪当大任的高潜人才。

　　2005年华为校招曾经尝试从西部高校中找坚韧性强的学生，后来发现事实也并非如此。校招继续回到了聚焦对口院校的优秀学生上。但优秀学生未来是否可以成为公司所需要的领军人才？

　　在国际化发展的大背景下，公司提出了让“明白人”带领“聪明人”的人才梯队策略，这样选拔高潜的聪明人，就是呼应国际化高端人才“明白人”战略的重要一环。

　　我亲身参与的2007年武汉校招，我们在某985高校招聘中，集体面试引入后招聘通过率仅仅有30%，曾一度引发校方不满。

　　为了进一步发挥集体面试的素质评价的优势和防止学生掌握面经，2008-2009年连续两年升级了集体面试方法论，我有幸作为集体面试开发组长，直接参与了这个过程。

　　2009年发布的集体面试引导员版本，凝结了3年来华为集体面试官的集体智慧的结晶，从面试过程、关键控制点引导、面试氛围营造、五项素质考察点在各个环节中的对应等细节问题进行了细化与升级，作为面试官讲师训的讲师，我做了升级后的第一次讲师培训。

　　在每年校招大量集中面试中，集体面试是仅有的不被学生破译形成面经的面试方法，面试有效性大大提升。

　　业界一度盛传，通过华为面试的人，很多公司都可以免面试录用，由此可见面试的含金量之高。而因为集体面试之难，甚至吸引了很多准备出国留学的高校优秀学生来参加，同样提升了华为校招面试的人才浓度。

　　从今天的维度来看，华为年轻干部层出不穷，快速成长为各个组织的中坚力量，这与当年推行领军人才五项素质的面试识别，有着直接的关联。

　　04

　　第四次，2009年校园招聘，任总提出要找偏才，科研人才不能求全，一定要找偏科的人，由此华为校招创新开启了软件大赛和实习生计划。

　　何为偏才？

　　为了在初高中阶段发掘出在基础科学领域有特殊专长的天才、偏才、怪才，为了加强拔尖创新人才的培养，2017年华为梵高贝多芬办公室与深圳中学经协商决定在深圳中学设立“深圳中学-华为特殊人才奖学金”。

　　华为每年为深圳中学提供一定数额的奖学金，资助在科学技术等方面具有特殊专长的天才、偏才、怪才，助力他们成长为国家栋梁之才。

　　为什么要找偏才？

　　学识渊博，堪当大任者自然是人才。那些身怀绝技，术业有专攻的“奇才”“偏才”和“怪才”同样是人才，而且更有可能在世界舞台上大有作为。

　　民国大师，灿若星辰，其中不乏诸多偏才怪才。英文考了0分的闻一多被清华大学破格录取后成为著名诗人，钱钟书数学考试成绩仅15分。

　　放眼海内外，朱自清、吴晗、梵高、贝多芬等等，他们都是在各自领域的“偏才”“怪才”。他们可能超越了时代，不被社会关注和理解，但正是有了这些顶尖人物，他们所在行业才得到了突飞猛进的开拓性发展。

　　05

　　第五次，2010年启动全球能力中心建设，“全球人才为我所用”，在全球各个人才聚集的地方布局能力中心，将组织建在人才的家门口。

　　2010年任总在日本出差时，华为日本代表向他汇报了国内某家电集团在2008年金融危机时在日本逆向招聘，批量引入日本东芝、松下等专家的案例，任总随即指示人力资源总裁，要研究如何在全球进行能力中心布局的课题。

　　我有幸当时担任该项目的执行秘书，负责方案设计与各地需求的沟通。2011年董事会人力资源委员会会议，批准了从战略薪酬包中给予3.5亿美金的特别薪酬包，支撑全球能力中心建设。

　　经过7年的不断建设和发展，任总才全球能力布局汇报会上的讲话《开放创新，吸纳全球人才，构建“为我所知、为我所用、为我所有”的全球能力布局》。

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　　06

　　第六次，2016年启动“少年天才计划”，从高校博士中选拔优秀研发精英，并开出了200万年薪的天价。

　　面对美国的禁令使得任正非认识到，美国的实力不是土地，是人才，要向美国学习什么？吸引人才。2016年后，华为每年将面向全世界招纳天才少年，以此为华为输入年轻化、极有创造力的新鲜血液来激发整个组织的活力，未来会有更多人才进入华为。

　　华为“天才少年计划”是任正非于2019年在华为EMT（经营管理团队）内部讲话中发起的用顶级薪酬和顶级挑战去吸引顶级人才的招募计划，提出要从全世界招进20-30名天才少年。

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　　此外，华为以电邮通知【2019】068号文，发布了8名天才少年的年薪方案，这8名人员全部为2019届应届顶尖学生，其年薪的最低限为89.6万元，最高限为201万元。

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　　众所周知，目前华为因为美国的打压处于非常时期，内部的说法是处于战时状态，即便如此，华为仍然认为，“华为公司未来要拖着这个世界往前走，自己创造标准，只要能做成世界最先进，那我们就是标准，别人都会向我们靠拢。”

　　为此，华为要求每个体系都要调整到冲锋状态，不要有条条框框，发挥所有人的聪明才智，英勇作战，努力向前冲。

　　在此背景下，华为启动顶尖人才招聘计划，其目的在于让这些天才少年像“泥鳅”一样，钻活组织，激活队伍。

　　07

　　第七次，2020年启动基础科学家来华的计划，吸引在物理、数学、化学等基础科学家，来华开展基础科学的研究。

　　科技发展的过程中，什么才是最重要的，有很多人说是掌握核心技术，有人说是掌握大量资金。不可否认，这两样都非常重要，但是真正重要的是——人才，只有掌握了人才，才是掌握了核心的科技。

　　美国为什么能成为世界科技最强的国家，其中的因素非常复杂，但是最核心的就是美国能留住来自于世界各国的人才在美国为美国的科技企业效力，所以美国的科研人员的数量是别人的无数倍，所以美国的科技实力强大。

　　2021年，华为法国公司首度公开了法国数学家、2002年菲尔兹奖得主洛朗·拉福格接受采访的视频，他表示，基础研究探索属于华为长远眼光的一部分。

　　华为许多人是从10年或20年的角度来思考的。加入华为对他来说，是一个探索新世界之旅，一开始自己并没有想到会到华为实现这一切。

　　生于1966年的拉福格是一位天才数学家，18岁时就在国际奥林匹克数学竞赛中获得银奖，35岁时因对数论和代数几何的突出贡献，获得被誉为数学界“诺贝尔奖”的菲尔兹奖。

　　加入华为后，拉福格与华为和学术界一起继续研究60年前被引入数学的的拓扑斯理论，这是一个高度抽象的数学命题，被认为可以作为不同数学理论之间的桥梁，也是人类迈向数学界“无人区”重要的一步。

　　一旦突破，不仅会推进数学研究进程，有可能作为理论基础为通信、计算、人工智能领域打开新的世界。

　　据了解，除了拉福格就职的华为巴黎研究所，华为还于2020年在法国巴黎设立了拉格朗日数学计算中心，该中心以开放的基础，吸引优秀学者参与研究并培养青年研究员。

　　据悉，有3位菲尔兹奖得主参与拉格朗日数学计算中心工作，他们分别是法兰西学员的皮埃尔-路易·利翁、苏黎世理工的阿莱西奥·菲加利、法国高等科学研究所的马克西姆·孔采维奇。

　　利翁是1994年菲尔兹奖得主，从事平均场博弈论和大规模动态交互系统课题研究，他是拉格朗日中心数学计算中心科学委员会主席。

　　菲加利是2018年菲尔兹奖得主，于2021年7月参加拉格朗日中心研究工作，带领一个5人的团队从事最有传输理论的课题研究。

　　孔采维奇是1998年菲尔兹奖得主，与2021年12月成为拉格朗日研究中心顾问，参与高阶范畴论、变形理论等课题的研究和指导工作。

　　早在1999年，华为就在俄罗斯成立了专门的算法研究所，招聘了数十位全球顶级的数学家，其中一个俄罗斯科学家突破了3G技术。而5G技术的突破，也源自于土耳其数学家埃尔达尔·阿里钦的论文，华为曾专门在深圳总部为其颁奖。

　　在全球引入基础科学家的同时，华为还致力于将核心人才引入中国。“让中国的鸡，回到中国来生蛋！”任正非面对央视采访时呼吁道。

　　华为正面临着很大的挑战，任正非在面对央视的采访的时候说道：美国现在正在排斥中国的科技，那么在美国的中国科研人员同样也可能会收到不公平的待遇，他们有可能会回流中国。

　　任老还说了，很多时候我们花大价钱从国外引进的技术，实际上核心还是中国的科研人员开发的，这肯定是不值得的，那么为什么我们不能趁这个机会将这些中国的科学家中国的科研人员给接回来呢？我们也可以吸引全世界的高精尖人才，为国家效力。

　　08

　　第八次，2021年组建“华为军团”，形成ICT技术与细分场景的一体化，把某些具有特定行业特征的，市场巨大的业务，单独拎出来，实现高效率。这就要求需要坚持压强原则，将基础研发和商业应用人才集中起来。

　　任正非曾表示，“军团”模式来自美国互联网公司谷歌，是把基础研究的科学家、技术专家、产品专家、工程专家、销售专家、交付与服务专家全都汇聚在一个部门，把业务颗粒化，缩短产品进步的周期。

　　按照任正非对军团组织的定义：即通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，对商业成功负责，为公司多产粮食。

　　其中，在今年3月，华为首次成立煤矿军团，由华为运营商BG原总裁邹志磊任董事长。

　　对于成立煤炭军团，任正非曾表示，“美国把我们从实体清单拿出去应该是非常困难的，我不是说不可能，但是极其困难，基本上我们不去考虑这个问题。而是踏踏实实把能做的产品与服务做好，让一部分客户相信我们。我们欢迎科学家，养得起天才，现在我们只想自己多努力，努力寻找能生存下来的机会。煤矿就是机会，这么多煤矿将来产生上千亿价值，上千亿可以养活多少人呀”。

　　在任正非看来，煤矿也许会成为华为很重要的一个业务增长点。华为可以通过ICT技术与煤炭开采技术的结合，帮助煤炭行业进行数字化、智能化转型，实现“安全、少人无人、高效”的生产模式，也让煤矿工人以后工作可以“穿西装打领带”。

　　09

　　8次的人才招聘战略的升级，暗含了3条主线。

　　第一，从应届生招聘开启打下了扎实的专业技术基础，到国际化人才的引入，形成了“明白人”带领“聪明人”的人才模型，快速构建起以中国人为基础的、全球化组织人才格局。

　　长江商学院创始院长项兵教授曾经提到这一点，华为高层清一色是中国人，不够国际化，事实确实如此，但从另外一面看，这也是其人才战略的成果。

　　第二，从重视专业技术到重视学生高潜素质的不断升级。

　　从2006年引入领军人才5项基本素质的面试标准，到2009年校园招聘开始招聘偏才，再到2016年开始的少年天才，标准越来越清晰，就是找一流潜力的人才，从管理到技术，抢占未来人才的制高点。

　　第三，从2010年全球能力中心建设开始布局引入海外高端人才，到2020年基础科学家批量引入，再到吸引人才回流中国，在基础科学家聚集的条件系，像谷歌学习引入军团制，也就有了强大的人才基础。

　　将基础科学家与华为传统强大的产品专家、技术专家、工程专家、交付专家、销售专家融合在一起，军团制的组织威力，将发挥强大的核子能力。像2004年谷歌曾以2000名研发工程师构成的军团制可以PK多达3万人的微软一样，未来可期！

　　想要成为华为一样的伟大企业，就要从构建一支强大的团队开始，明确人才引入战略，超前布局、重兵投入，这就是华为面临美国制裁的最大底气！