新时代创业者的5大稀缺能力

　　经常有人问我：在商业里，在创业中，有什么值钱的稀缺能力？

　　我说，总体而言，有5种稀缺能力。这5种能力其实也算是5种战略，而且是更底层的战略，是选择战略的战略。

　　在进化的路上，底层逻辑更加重要。

　　图片

　　商业世界有一些基本的维度，比如，是否可预测，是否可塑，以及环境的严苛性等。把这些维度进行排列组合，你就能清楚地看见不同的战略。

　　如果你觉得行业可以预测却不可塑，那么基本的战略是“做大”。

　　如果你觉得行业不可预测也不可塑，都是模糊的，那么这个时候只能“求快”。

　　如果你觉得行业可以预测并且可塑，知道要发生变化了，那么你应该“抢先”。

　　如果你觉得行业不可预测但是可塑，那么你要做的是“协调”，是团结那些和你一样的人，去重新定义规则。

　　如果你所在的行业环境突然变得特别严苛，那么这个时候的核心不是发展，而是活下来，是“求存”。

　　做大、求快、抢先、协调、求存，就是5种稀缺能力，也是5个进化的底层逻辑，是你在引领企业发展的过程中必须要思考的事情。

　　01

　　做大

　　如果你觉得行业可以预测但不可塑，那么这样的行业可能是传统行业，基本的战略和打法是“做大”，实现规模优势。

　　在商业中有一个非常基本的“成本公式”：成本=（固定成本/销售规模）+变动成本。遵循这个公式，我们想要做大，有3种方法：一是降低固定成本，二是降低变动成本，三是提升销售规模。你可以根据自己的情况选择合适的打法。

　　小米选择的方法是提升销售规模。举个例子，假如小米智能手环的固定成本（建设生产线、开模具等）是1000万元，变动成本（购买芯片、电池等）是60元，应该怎么定价？小米认为自己至少能卖1000万个智能手环，那么，1000万元的固定成本平摊在1000万个智能手环上，每个智能手环的成本只有1元钱。加上60元的变动成本，那么小米的智能手环定价只要大于61元就不亏。如果你也准备做智能手环，你觉得自己能卖多少？如果你能卖10万个，那么，1000万元的固定成本平摊到10万个智能手环上，每个智能手环的成本是100元。加上60元的变动成本，你的智能手环要卖161元才不亏。61元和161元，哪个更有优势？

　　这就是“做大”—比你大，比你便宜，还比你赚钱。

　　所以，做大的竞争往往是非常惨烈的。你经常能听到各种关于价格战的故事，就是这个原因。

　　但是，如果实在没办法做大呢？你可以选择差异化。

　　有一家叫“我乐橱柜”的高端定制橱柜品牌就选择了差异化战略。它的产品用设计感来体现差异化，做得比市面上的其他产品更好，而且同样的款式在行业里找不到第二家。因为找不到而稀缺，因为稀缺，我乐橱柜拥有了定价权。

　　当然，好的设计会有被抄袭的风险，但是即使抄袭也需要时间，从抄款式到上生产线加工出来，需要很长的时间。而在这段时间里，我乐橱柜的产品早就已经下架了，因为它规定：所有的产品必须在两年内全部下架。然后，它会继续设计开发新的差异化的产品。这实际上也是倒逼自己建立快速设计产品的能力，从而牢牢守住自己的差异化优势。

　　02

　　求快

　　如果你觉得行业不可预测也不可塑，都是模糊的，那么这个时候只能“求快”。

　　就像在一个漆黑的世界，你根本不知道前面是什么，你只能遇到金矿就赶紧挖，遇到老虎就赶紧跑。漆黑的世界里突然有一个地方被点亮，稍纵即逝，必须赶快抓住这个时间窗口。

　　所以，你也可以想想，在你所在的行业里应该怎么求快？

　　我经常说，至少有一些方面你可以更快。

　　比如制造业的“生产天数”可以不断缩短。

　　熟悉我的朋友都知道，我非常瘦，所以我的很多西装、衬衫都是定制的。定制的衣服虽然合身，但是要花很长时间。量体、裁衣、制作、试穿、修改、成衣，往往要耗费半个月甚至一个月。我的一位企业家朋友在青岛有一家西装工厂叫“酷特云蓝”，她对我说：“润总，以后你的西装就交给我来负责吧。你下单后7天，衣服就送到家了。”

　　我很好奇：这么快？这是怎么做到的？

　　她说，是因为通过模块化和柔性化实现了反向定制。

　　她派了一个小姑娘，在我身上19个部位量了22个数据，然后，我们坐在电脑面前一个模块、一个模块地选择：西装的领口向上斜还是向下斜；袖口的扣子是4粒还是5粒；衣服的里衬是麻的还是绸的……接着，我的身材数据和喜好数据通过互联网进入了她的西装工厂。

　　她的工厂进行了柔性化的技术改造，这使得生产线可以实现小批次甚至是单件的生产，生产的周期也缩短到7天之内。这种反向定制的模式，不仅能消灭库存，还大大提高了生产速度。

　　再比如零售行业的“库存周转天数”也可以不断缩短。

　　库存周转天数是指你进一批货之后多久能卖出去。假如一家小卖部进了100元的货，卖150元，利润很高，达到了50%，但是花了一年才卖出去。另一家超市也进了100元的货，卖110元，只赚10%，利润很薄，但是只花一个月就卖出去了。那么，谁赚得更多呢？

　　答案是超市。

　　因为超市的库存周转天数更少，它一年能卖12次，一共能赚120元。而小卖部一年只能赚50元。超市卖得比小卖部便宜，却能赚得更多。

　　在商业世界中，库存周转天数的多少带来的差异是巨大的。

　　我可以与你分享一组各个企业库存周转天数的数据：苏宁47天，沃尔玛45天，京东38天，开市客（Costco）30天。

　　这意味着在同样的条件下，如果苏宁能赚100万元，沃尔玛可以赚104万元，京东可以赚124万元，而开市客可以赚157万元。这就是库存周转天数更少的重要性。

　　03

　　抢先

　　如果你觉得行业可以预测并且可塑，知道要发生变化了，那么你应该“抢先”。就像玩“抢椅子”的游戏，谁先坐下，抢到了位置，谁就胜利了。

　　在一个新的交易网络里，如果一个有价值的生态位正在出现，那么这就是要去抢的机遇。而重大机遇来临时，通常有以下四个信号，你可以关注。

　　一是逐渐明朗的重大趋势。

　　比如新基建。过去的基建是指修桥、修路、修高铁，而新基建是国家重点扶持和关注的互联网领域的基础设施建设。新基建是国家战略，其中蕴藏着很多机遇。如果能把新基建和你所在的行业关联起来，你可能会发生翻天覆地的变化。

　　二是新技术的出现。

　　基因技术、5G技术、自动驾驶技术……每一种技术都可能引领一个行业的变革。技术的变革，会造就一批新人，也会淘汰一批老人。谁能发现新技术，谁能利用新技术，谁就有可能屹立在新的潮头。想一想，你所在的行业有哪些新的技术正在出现？

　　三是未被满足的需求。

　　人的需求永远都会存在，而且永远都不会被满足，只是在当下的情景、当下的技术、当下的环境中被暂时性地满足了。当有一些新的工具、新的模式、新的创意出现时，那些未被满足或未被很好地满足的需求，就会成为你的机会。

　　比如，这个世界上永远有一批想尝鲜的先锋用户，在寻找着最新奇的产品。而这些新鲜的、好玩的产品，可能不会在淘宝上，而是在抖音上。

　　四是关注边缘企业等潜在颠覆者的活动。

　　创新往往发生在不起眼的瞬间，颠覆往往发生在边缘。很多边缘企业可能就是潜在颠覆者，关注它们有时候会有意想不到的收获。它们试的这条路径通不通？如果它们失败了，相当于为你试错了。如果它们成功了，你也可以跟进，或者与它们合作。

　　当你发现了这些信号后，接下来要做的就是应用新技术，创造一个新的商业模式，或者把你的能力迁移到另一些行业。

　　抢先，就是拼速度，在时间窗口关闭之前就牢牢占住位置。

　　图片

　　04

　　协调

　　如果你觉得行业不可预测但是可塑，那么你要做的是“协调”，是团结那些和你一样的人，去重新定义规则。

　　2019年12月，埃隆·马斯克发表了一篇文章《我们所有的专利属于你》（AllOurPatentAreBelongToYou），他说，他将采取“开源模式”，对外开放所有专利，以鼓励其他企业开发先进的电动汽车。他之所以这么做，是因为他清楚地知道，特斯拉的对手不是其他电动车，而是整个燃油车生态系统。马斯克做的就是协调—团结行业的所有人，重新定义产业规则。

　　贝壳找房的例子也是如此。贝壳找房是房地产经纪行业的创新力量。我曾经说过，房地产经纪行业的真正问题是C端（客户端）单次博弈，B端（企业端）零和博弈。C端单次博弈的根源是经纪人从业时间短，B端零和博弈的根源是经纪人赢家通吃。而贝壳找房提出，解决这个问题的根本思路是采用一套新的行业合作机制：一是延长经纪人的从业时间，让老客户的口碑效应显现，从而使经纪人可以从长期诚信中受益，减少C端单次博弈；二是经纪人合作卖房，按照贡献分配中介佣金，让所有付出都能得到相应的回报，减小B端零和博弈。这套行业合作机制，就是我们经常听到的“ACN”，也就是经纪人合作网络，它把经纪人的工作分为了10个角色（房源方5个，客源方5个）。

　　图片

　　05

　　求存

　　如果你所在的行业环境突然变得特别严苛，那么这个时候的核心不是发展，而是“求存”，是努力活下来。活下来，就是胜利。

　　什么是求存？具体来说就是救命，治病，养生。

　　救命就是活下去。失血过多时，关键是立刻止血，而不是分析病因。

　　治病就是好起来。血管堵塞时，关键是安装支架，而不是少油少盐。

　　养生就是更健康。身体虚弱时，关键是休养锻炼，而不是多喝热水。

　　从财务报表的角度来看，“救命”就是现金流为正，“治病”就是利润为正，“养生”就是资产增值。

　　做大、求快、抢先、协调、求存，就是5种稀缺能力，也是5种选择战略的战略。

　　这些底层逻辑，既可以帮助你更好地思考，也能帮助你做出更好的决策。