《商业广告投放里的办法》：通过定位理论看商业广告投放｜连载12
　　前言：这个连载系列，将记录我从《定位》、《22条商规》、《什么是战略》、《商战》、《人生定位：特劳特教你营销自己》...共计19本著作中得到的思考。
　　作为一名广告优化师，日常难免要跟一个个广告账户死磕，最终使数据得到不断的优化，当我想尝试总结这些经验的时候，发现无论我们当时如何绞尽脑汁，到最后找出的100种解决方案，都没有摆脱这套书的框架。
　　所以，我尝试着把这套书的理解总结出来，并把对优化师有用处的章节摘抄，结合服务客户时遇到的一些实际并有趣的案例，最后通过媒体的商业产品为落脚点，进行呈现。
　　今天讲的是《商战》这本书。
　　一、摘录部分
　　3-2 兵力原则
　　必须在决定性的地点投入尽可能多的军队进行战斗。
　　——卡尔·冯·克劳塞维茨
　　常有人说，创业容易守业难，意思是说到达事业顶峰比守住事业顶峰更容易。
　　内战时期的内森·贝德福德·福斯特将军，他最为恰当地表达了战争哲学的基本要义：“第一个到达，得到最多。”
　　但是，在商业中往往守住顶峰远比到达顶峰容易。因为领导者是山巅之王，可以利用兵力原则。
　　没有任何原则能像兵力原则这样处于根本地位。这是一种自然法则：大鱼吃小鱼，大公司击垮小公司。
　　3-2-1 交战中的数学法则
　　研究交战中的数学法则后，你就会发现为什么通常都是大公司获胜。假设红队有9名士兵，同只有6名士兵的蓝队交战，红队占有50%的数量优势。人数可以是9个人对6个人，也可以是90人对60人，或者9000人对6000人。不管到底是多少，其中的原则是相同的。
　　再假设，平均每3发子弹就有一发能射杀1个士兵。
　　第一次火拼后，战局会发生戏剧性的变化。红队由9:6的优势转变为7:3的优势。红队50%的兵力优势变为大于100%。
　　随着时间的推移，这种致命的算术递增仍在继续。
　　第二次交火后，数字会变为红队以6:1占绝对优势。
　　第三次交战后，蓝队就被彻底歼灭了。
　　再来看一下双方的伤亡情况。优势兵力（红队）的伤亡人数仅是劣势兵力（蓝队）的一半。
　　这一结果可能同好莱坞电影中那些误导人的观念正好相反。在那些电影里，少数几艘战舰消灭了日本的大批战舰，最后才被击毁。
　　现实生活是不同的。大众甲壳虫（一种微型车）要是和通用大巴相撞会怎样呢？你会看到，大巴只是在保险杆上撞出了一些划痕，而甲壳虫却撞成了一张薄饼。你的体形越大，对方损伤就越严重。
　　这两辆车产生了动量交换。这是物理的一个基本定律，大而重的车承受的损伤比小而轻的车要少。
　　第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名。敌人发明了现代战争，然而他们的技巧和经验以及像隆美尔和冯·龙德施泰特这样的统帅都无法改变交战中的数学法则。
　　隆美尔将军以“沙漠狐狸”著称，在北非是一位优秀的战地将领。后来，他参加了刺杀希特勒的行动，行动以失败告终，他因此丧失了生命。
　　在军事上，数字太重要了。多数军队都有一个智囊机构，叫做参谋部。它来告知指挥官们敌军的人数、方位和兵种。威廉C.威斯特摩兰和哥伦比亚广播公司的官司的关键就在于，越南战争中参谋部的文件是否是伪造的。
　　3-2-2 商战中的数学法则
　　两个公司交锋时，上述原则同样适用。上帝偏向力量更强的一方。如果有一个尚未开发的市场，那么拥有更大销售力量的公司最终会占有更大的市场份额。
　　市场一旦被分割，占有更大份额的公司将继续从小公司那里夺走生意。大公司能担负更多的广告预算、调研活动和渠道等。难怪富的越来越富，穷的越来越穷。
　　难道小公司就没有前途了吗？当然有，这就是我们写这本书的原因之一。通用汽车公司、通用电气公司以及IBM公司并不需要研究克劳塞维茨的理论以期获胜。
　　但是，市场份额小的小公司有必要像战地指挥官一样思考问题。他们必须把战略第一原则（即兵力原则）牢记在心。拿破仑说过：“数量上处于劣势的部队的战争艺术在于，要在进攻点和防御点投入更多的兵力。”
　　卡斯特若是能在山区各个击破苏族人，可能会成为我们国家最著名的英雄。
　　这是卡斯特将军的塑像，在密歇根州的门罗市。他毕业时是西点军校年级中末等学生。他由于采取了分散力量的战略导致了攻防战的彻底失败。愚蠢也有它赢得赞赏的一面，然而不幸的是，这些赞赏总是出现于死后。
　　将军们知道兵力原则的重要性，因此他们花费许多时间来研究敌情。然而，为了鼓舞士气，将军们得告诉士兵们：他们非常优秀，他们的装备非常精良。
　　正如巴顿将军所说：“现在我们有世界上最好的食物、最好的装备、最佳的士气，还有最棒的士兵。你知道吗？天呐，我还真可怜我们要对付的那帮杂种。”
　　许多商业将领却总是犯同样的错误，成为他们自我言论的牺牲品，特别是他们自己的言谈使他们陷入了“优秀员工”和“优质产品”的错误观念中。
　　3-2-3 “优秀员工”谬误
　　你很容易说服你的员工，让员工相信就算是面临逆境，企业依靠优秀员工也会获胜。这也是他们想听到的。
　　当然，在商战中，质量和数量一样，也是决定胜负的一个因素。但是数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。
　　毫无疑问，在NBA比赛中，如果让最弱的球队以6个人对抗最强的球队的5人，这个弱队绝对会获胜。
　　在商业中，员工数量越多，集结质量差异就会越困难。
　　在销售集会中，一个头脑清醒的销售经理绝不会用销售场上的事实来扰乱他鼓舞士气的讲话。一位优秀的将军也不会让军事战略建立在全靠优秀士兵的基础上。威灵顿说：“我们的军队都是些人渣组成的，完全是人渣。”
　　雇用更加优秀的人有什么错？没有，但是公司越大就越有一般雇员。赢家和输家的差别很少在于雇员，而几乎总是由于策略。
　　管理类书籍经常讲的是，使一个公司运作的第一步就是雇用优秀的员工，然后让这些雇员想出更好的策略。但是，为何一个优秀的人总被一个突然转变的情形所吸引呢？一个更有效的方式便是先想出来一个更好的策略，此策略可以吸引更多优秀的人。
　　很显然，如果你在公司里用威灵顿的话来描述你的队伍的话，你就会遇到大麻烦。应该告诉你的员工他们是多么优秀，但你不能指望靠员工优秀就能打胜仗。
　　要打胜仗就得靠优秀的战略。
　　然而，许多公司都紧抱着优秀员工策略不放。他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工，以为制订更好的培训计划就能让他们保住人才优势。
　　任何学过统计学的人，哪怕是学生，都会嘲笑这种想法。当然，集结优秀分子组成骨干力量是可能的。但是，公司越大，普通的员工越会成为平均水准。
　　在巨型企业中，集结一个完全由优秀员工组成的队伍的可能性几乎为零。
　　我们最后来算一下，IBM公司有369545名员工，而且数量还在迅速增长。在1:1的基础上，IBM有更多的白领工人，而不是更多的灰领技术工人。
　　IBM公司正在用艾森豪威尔的方式打赢计算机战。对手有2个人时，IBM就有4个人；对手有4个人时，IBM就有8个。
　　3-2-4 “优质产品”谬误
　　在许多销售经理头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比别人更优质的产品能打赢销售战。
　　其实，这些经理想法的背后是：“事实会检验一切。”
　　换句话说，如果你拥有优质产品，便只需寻找一家优秀的广告代理人，让广告代理人完成产品与顾客的沟通，另外还需要一支优秀的销售队伍来达成交易。
　　我们把这种思维叫做“内外颠倒的思维”。公司很清楚自己产品优质的“事实”，以为广告商或销售队伍也能用这种事实澄清扎根在客户头脑中的错误观念。
　　很多营销人员相信自己有优势，他们唯一的问题便是需要改变存在于目标顾客心中的错误观念。
　　请不要犯傻了。广告和促销绝不会那么容易改变错误观念。
　　什么才是事实呢？每个人的头脑里都有一个暗箱。你向这个人推销产品或做广告时，他会瞅瞅他脑袋里的暗箱，然后才说“对”或者“不对”。
　　在今天的市场营销中，你所做的最白费力气的事就是企图改变人的主意。主意一旦形成，几乎是无法改变的。
　　到底什么才是事实呢？事实就是顾客脑子里的观念。可能这不是你自己的事实，但这是唯一你得应付的事实。你必须先承认，然后再着手应付。
　　更有效的方法是接受目标顾客心中的观念，再想办法改变它们。安飞士出租汽车公司接受其在租赁车目标群心中处于第二位的事实，然后在讨论这个事实的时候说道：“我们虽然排名第二，但是消费者仍然选择了我们，为什么呢？因为我们一直在努力。
　　3-2-5 “要是你真那么聪明的话，怎么没富起来呢？”
　　就算你成功地让顾客信服你的产品质量非常好，顾客很快就有了第二个想法：“嘿，要是你的计算机比IBM的还好，你怎么没像IBM那样成为第一呢？”
　　就算你说服了一些暗箱站在你这一边，这些暗箱的主人很快就让那些尚未被说服的多数人动摇了他们的判断。
　　假如你真那么聪明的话，为什么没能富起来呢？这个问题很难回答。在商战中，你不能仅靠正确打胜仗。
　　当然还有这么一种幻想，即从长远看来，优质的产品会最终获胜。但是，不管是战争史还是营销史，都是由胜者书写的，而非败者。
　　强权即真理。赢家通常都有更优质的产品，他们通常也有能力这么说。
　　二、案例——胳膊确实拧不过大腿
　　在我经历过的绝大多数案例中，很少有以少胜多（预算）的案例，印象最深刻的是一次双11投小红书。
　　当时的背景是我的客户在这个领域和另外一个品牌旗鼓相当，我们做了充分的调查发现对方的信息流和SEM优化能力有一定的差距。所以在前期的客户沟通中，我很有信心能完胜对手。从策略和物料的准备我们都格外用心，势在必得。
　　但结果并没有很理想……对手的信息流和SEM位置扎实的可怕，订单量超过了我们一倍之多。而我们的投放预算仅仅比对手少了不到20%。就是这20%更高的出价导致我们在核心流量的竞争中无死角的完败。
　　我当时的策略是期待更细节的数据挖掘和运营可以弥补一定的出价不足，但很显然远远没有达到的预期。而这种“事故”在我的优化生涯里是常态。因为胳膊就是拧不过大腿。
　　那么胳膊什么时候拧得过大腿呢？
　　首先一定要屏蔽各种流量高峰期，比如618，双11。这些特殊的节点不光是媒体平台会进行特殊调整，连网民也会”失心疯“丧失理性判断。而网民一旦丧失判断，优质的物料的意义就会被大打折扣。
　　其次硬碰肯定是不行的，不要盲目的自信认为自己的优化能力可以弥补预算的差距。这个很不现实，可能会偶尔的得到一些甜头，但本质还是赢不下来。而且可怕的是，输的时候不是按比例的输，而是满盘皆输。
　　真正的硬仗只能硬来。
　　三、思考——即便是偶尔拧的过，多数也只是运气好
　　大家还记得我经常拿来吹牛的小预算拿走了大流量的案例吗？其实只是因为运气好。努力勤奋去寻找突破的人不胜枚举，我只是在当时的场景下是运气好的那一个。
　　但本质还是无法解决偶尔的问题，因为做运营最怕偶尔二字。偶尔爆了个R，偶尔转化率提升了10倍，这些在我看来根本不是在做运营，是在买彩票。我甚至不喜欢所谓的爆款内容相关的方法论，因为觉得过于玄学。
　　运营的本质是拉升底线，扩充阈值的事儿归人家策划。